J’entends très souvent les patrons de cabinet dire : « on a du mal à faire passer les messages aux collaborateurs. Nos chefs de groupes ne managent pas comme on le voudrait ».

L’encadrement lui même est confronté à cette difficulté de convaincre et d’entraîner. 

C’est une question récurrente. Il y avait, « dans le passé », des encadrants techniques dont on attendait essentiellement qu’ils assurent la conformité et la qualité du travail de leurs collaborateurs.

Cette race disparaît peu à peu et fait place à des cadres, diplômés ou pas, dont on attend un véritable management opérationnel : qu’ils soient porteurs du projet du cabinet, qu’ils organisent le travail, qu’ils contrôlent ce travail, qu’ils animent leur équipe et la fassent évoluer.

Grosse différence !

Inutile de vous dire que cela ne s’improvise pas, d’autant moins que la formation initiale n’apporte pas grand chose sur le sujet.

Donc le ou les dirigeants du cabinet doivent intégrer la nécessité de construire un véritable système managérial (fonctions, délégations, animation, etc.) dont ils font partie et dans lequel leurs cadres et leurs collaborateurs s’inscriront.

Cela nécessite de le définir - il est souvent implicite - et de le mettre en œuvre de manière opérationnelle avec leur encadrement.

Bien entendu, des formations sont nécessaires mais elles peuvent s’avérer contreproductives si l’étape première de la construction a été bâclée.

A suivre …