Jusqu’alors, on parlait volontiers de changement pour La Profession Comptable. L’accélération actuelle voire l’ampleur des évolutions conduit aujourd’hui les dirigeants de cabinet à devoir répondre à une véritable mutation.

Que d’écrits, que d’outils, que d’ateliers, que de conférences, que de conseils... à la disposition de tous depuis déjà quelques années et ce avec le professionnalisme nécessaire.

Alors pourquoi certains réussissent, c’est à dire conduisent les mutations avec succès, d’autres moins et d’autres encore pas ou si peu que pour eux l’inquiétude grandit avec les regrets d’un temps béni où...

Accompagnant la profession depuis longtemps, ayant donc le recul sur maintes expériences, je me suis souvent posé cette question : qu’est ce qui fait que tel cabinet, tel dirigeant réussit et tel autre non... alors que le contexte du métier est le même, qu’il y a un même accès à toutes les informations et supports utiles, qu’à priori ce sont de bons Professionnels ?

Déjà il n’y a pas de recette miracle... D’ailleurs, s’il y en avait une, cela se saurait et nous n’aurions plus de questions à nous poser. Alors ?

Peut-être quelques constats, quelques amorces de réponses...

Veille, écoute, observation et même curiosité sont déjà des éléments-clé de départ, ce sont des Experts-Comptables qui se comportent comme des dirigeants en prise avec leur environnement, ouverts sur l’extérieur. Ainsi, ils prennent conscience, souvent avant les autres, des évolutions, des changements...Certains parleront de ces « signaux faibles » qui aujourd’hui deviennent si vite si forts, ce qui fait que la réaction est déjà dépassée et qu’il faut anticiper davantage donc agir.

Ils agissent en effet en mettant en œuvre concrètement ce qu’ils ont décidé de faire. Le font-ils par envie, par motivation... pas toujours, aussi parfois par obligation voire par crainte. Ils sont dans l’adaptation permanente et coordonnent le plus possible rythme de l’action et rythme des changements.

Bien entendu ils savent - ou se font accompagner pour - agir avec méthode intégrant toujours objectifs/outils et organisation/aspect humain.

Ils ont compris qu’ils ne feront rien sans leurs équipes, quelles que soient leurs tailles, et que le Grand Yakafaucon n’y pourra rien si tous n’ont pas admis pourquoi on devait changer, et même parfois changer rapidement, avec quel objectif et selon quelles modalités.  

Mais l’on peut remarquer que tous ne conduisent pas le changement de la même façon. Il y a des cultures différentes, des comportements collectifs différents. C’est pourquoi le copier/coller des outils d’un cabinet à un autre ne marche pas. C’est pourquoi le management prend, encore plus qu’hier sans doute, une importance considérable.

Les dirigeants de ces cabinets sont-ils de bons managers ? Sans doute mais pas toujours aussi bons que les grands principes le voudraient. Mais on retrouve deux constantes dans ces cabinets qui « réussissent la mutation» :

• la première c’est le leadership ; il y a une autorité individuelle ou collective selon les cas reconnue en interne et qui permet d’orienter, de trancher, d’arbitrer dans un délai adapté à la vitesse des évolutions du moment ; autorité pas forcément liée à la possession majoritaire du capital, qui peut provenir aussi d’une reconnaissance des compétences de chacun dans le cas d’une équipe d’associés, ce que l’on pourrait appeler « le compromis positif » bien différent du « consensus mou »,
• la seconde c’est le non retour et le rythme, ni précipitation ni stagnation. Les actions sont coordonnées, souvent dans un plan qui définit le cadre, donnent lieu à suivi, évaluation et réorientation si nécessaire...c’est vraiment « une marche à suivre suivie ».

Enfin, les dirigeants de ces cabinets et leurs équipes ont compris que le changement, l’évolution ne s’arrêtent jamais et que demain sera toujours désormais différent d’aujourd’hui...Ils l’acceptent, en sont parfois contents, dans tous les cas l’intègrent dans toutes leurs actions.

Comme vous le constatez, tout cela relève davantage du comportement, de l’état d’esprit que de la seule méthode et des outils.

Un dernier élément : on constate dans de telles démarches des moments-clé privilégiés lors desquels tous ceux qui n’avaient pas compris, n’étaient pas d’accord, se posaient des questions différentes... arrivent non seulement à un même constat mais surtout à une solution commune. C’est alors, que l’action doit prendre un nouvel élan et que le dirigeant se doit de soutenir les efforts, de les encourager mais aussi de les organiser. J’ai souvent constaté que ces « moments de grâce » ne durent pas et que les dirigeants efficaces savent, mieux que les autres, saisir la balle au bond.

Alors à vous tous de jouer avec confiance... car

Il est peu de réussites faciles et d’échecs définitifs - Marcel Proust

Nicole SAUNIER-GORMEZANO pour AZOKA